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第30部分

。關鍵並不是不會陷入困境,

而是要有走出困境再創輝煌的能力。而且,倘若哪家公司沒有按研究結果顯示的

去做,它必將走下坡路。孤立的任何一個變數都不會使公司走向卓越,只有將所

有變數綜合成一個整體,並使它們長期協調一致地起作用,公司才會完成從優秀

到卓越的飛躍。下面兩個現行的例子充分說明了這一點。

一個相關的例子是吉列公司。它在1 9 8 0年至1 9 9 8年這1 8年內創下了

非凡業績,股票價格上漲速度是整個股市的9倍多,但在1 9 9 9年卻跌入低谷。

我們認為它陷入困境的主要原因,是由於公司需要更強有力的秩序來堅守自己的

事業,並把這種秩序完全嵌入刺蝟理念的三環之中。產業分析家的喧囂曾引起人

們的更大關注,他們認為吉列急需引入一位魅力十足的執行長來重振大局。

如果吉列公司吸納一位第4級領導人,那麼它成為持久卓越公司的可能性將大打

折扣。

另一個棘手的例子是納科爾公司。它在1 9 9 4年達到事業的頂峰,股票價

格上漲速度曾一度是整個股市的1 4倍,隨後歷經肯·艾弗森退休後接踵而來的

管理混亂,元氣大傷。艾弗森選定的繼任者在職沒多久,就在一場醜陋的決策層

混戰中被驅逐出局。這場董事政變的一位發起人在夏洛特的《新聞和觀察者》(1

9 9 9年6月11日版,第1頁)中透露:艾弗森在年邁之年已經不再是第5級領

導人了,相反他卻開始展示更多的以自我為中心的第4級領導人的特徵;艾弗森

在他全盛時期不愧是一個巨人,但他卻想使公司與他同歸墳墓。艾弗森並不這樣

認為,他覺得真正的問題是由於現在的管理層希望將公司多樣化經營,因而不再

固守刺蝟理念引起的。《新聞和觀察者》寫道:“艾弗森只是搖頭,他說納科爾公

司正是由於遠離多樣化才可以積蓄力量,在鋼鐵製品業中佔據龍頭位置。”無論

是哪種情形—第5級領導人的逝去還是對刺蝟理念的偏離,或者兩者兼而有之—

在本書行將付梓時,納科爾公司能否成為一家卓越企業仍然不得而知。

然而,值得注意的是,大多數實現跨越的公司在此書著述時仍然保持著很強

的發展勢頭。其中7家公司在實現飛躍後的2 0多年裡創下了不凡的業績,其餘

兩家也各有2 4年的上好表現。

這用任何標準衡量都是不尋常的記錄。

問:你如何把卓越的菲利普·莫里斯公司與它銷售菸草的事實協調起來呢?

答:或許沒有哪家公司會比菲利普·莫里斯公司更能引起人們的反感。即使

人們認為一家菸草公司是真正卓越的(許多人對此仍表示懷疑),但是由於來自

立法和社會的制裁威脅不斷增加,它能否保持長盛不衰仍然是一個問號。具有諷

刺意味的是,菲利普·莫里斯公司創下了擁有不凡業績的最持久記錄—自實現跨

越之日起長達3 4年,而且它是惟一一家同時列入《從優秀到卓越》和《基業長

青》的公司。這種表現並不僅僅是因這種產業的功能所致,即利用高額差價將產

品賣給嗜煙者。菲利普·莫里斯公司擊敗了所有的菸草公司,其中包括與它進行

對照的雷諾菸草公司。但對菲利普·莫里斯公司而言,一個可行的未來就意味著

直面