“我說的那些就是供你參考。小蘇的能力我是絕對認可的，就是不喜歡她的自以為是。要不，你讓她在德望做個高階銷售代表吧？等過個一年半載，要是她確實幹得好，再給她經理的頭銜也不晚呀。”

王偉不同意拉拉的觀點，他搖搖頭說：“拉拉，要是我決定用她，那我還是要紿她銷售經理的頭銜。你想，她現在好歹是大公司的高階銷售代表，她為什麼要來德望這樣的小公司，還是做一名高階銷售代表呢？雖然她目前是遇到了困難，可那是暫時的——如果我不在她最想要的時候給她想要的，那她即使來了德望也不會有長性，到頭來，德望反而真的成了她過渡的一塊跳板了。我絕不會趁著她現在有求於我而殺她的價的，那樣沒啥意思。不想淪為跳板，就得拿出誠意。”

拉拉被王偉說得愣住了，她想了想說：“你說得對。”

在這戰鬥　38。得我老闆點頭我才敢幫你幹這事兒

拉拉是在四月底的部門總監會上，向總監們介紹加薪方案的。她的方案包括四部分內容：原則，預算，注意事項，以及時間表。

拉拉首先解釋了加薪的原則，她說：“SH的年度加薪要求體現三方面的原則。

“第一是績效導向的原則。”

“員工獲得的加薪幅度應和他去年的表現掛鉤，去年的業績得分越高．那麼他能獲得的加薪幅度就越大。”

“其次是對內公平的原則。”

“舉例說，如果兩人的表現和能力相當，而其中一位的工資偏低，那麼，部門總監可以在‘特別加薪預算’的範圍內給他一定的加幅。”

“又比如，某銷售業績得分不理想，但是總監認為是客觀環境導致其目標未達成，也可以在這個欄目中考慮給予適當的加幅。”

“特別是，能力和表現都很優異的員工，而您認為他的工資水平未能反映出其貢獻和重要性，那麼應該考慮在這項裡給他一個特別加幅。”

“第三是對外具有競爭力的原則。”

“HR會把所有員工的工資和市場水平做一個比對，如果有人的工資明顯低於比對基準，HR會給出這部分的建議加薪幅度。各位總監可以根據您對該員工能力和表現的判斷，在HR的建議範圍內決定給該員工多少加幅。”

接下來，拉拉介紹了加薪的預算：

本次加薪的總預算是8％。基於三個原則，每位員工的加薪可由三部分構成，即業績加薪，特別加薪，與市場比對加薪，相對應的預算分別為7％，0。5％，0。5％。

其中業績加薪和市場比對加薪部分，HR會根據實際資料，給出加薪範圍，總監們在範圍內決定到底給多少，而特別加薪部分，由總監們自行決定，但需要在備註欄中註明理由，以供查理做最後的審批。

三個專案的預箅，可以適當互相調劑，但有兩個前提：第一是業績加薪的幅度一定要在規定範圍內；第二是各部門的總的加幅不得超過8％。

關於注意事項．拉拉說了三條：

——本次加薪的人員名單以四月三十日的在冊名單為準。各部門應充分考慮到其中有哪些是已辭職的人員，並將其名下的預算充分合理地利用。

——凡2006年9月30日後入職的員工不參加本次加薪。

——與往年不同，對於入職不足12個月的員工，本次加薪將不再採用“加薪幅度按年資折算”的辦法。

說到這裡，拉拉展示了一個例表給大家演練一下規矩。

最後拉拉介紹了加薪的時間表，她特意說明了本次加薪在時間上比較倉促，希望能得到大家的理解和支援。

拉拉講完了PPT，請總監們提問。有人提出來說：“按規定，我們要在五月中旬把加薪提案交給HR，假