種情形，賽羅公司一氣之下從一個城市跳到

另一個城市，四處建立商店，結果是形成了一個毫無體系的雜亂的商店聚合

體，完全忽略了區域規模經濟。公司沒有去恪守一個理念或構想。先是被賽

克勞絲公司收購，後來賽克勞絲公司又被迪克遜公司收購。新的公司業主解

僱了整個管理層。

普強公司

公司陷入出售未來（未來從來都是暗淡的）和大肆宣傳開發新產品的模

式。但是結果卻並沒有達到那樣的宣傳效果。普強公司的股票變得反覆無常，

投機性極強。或時起時伏，飄忽不定；或只聞雷聲，不見雨點。後來，它像

拉斯維加斯的賭徒一樣，將籌碼押在“救世主產品系列中”，例如羅蓋恩治

禿產品。無論在“哈爾心”（H　a　l　c　i　o　n）還是在其他產品中，日深已久的

產品問題對搖擺不定的股價來說，無疑更是雪上加霜。最後公司不得不屈從

於重整舊疾，與P　h　a　r　m　a　c　i　a公司合併。

華納…蘭伯特公司

從消費產品到醫療保健品，然後再回到消費產品，再是兩者兼有，隨後

又是一種，再是另一種，反反覆覆，重心不定。每一位新上任的執行長

都有新的展望，新的重整。他們終止以前的增長態勢，在新的方向重新啟動

飛輪。公司也曾試圖透過大膽收購，努力創造突破性進展，但是都以失敗而

。txtsk。

告終，最終損失達上億美元。結果，在多年前後不相承的計劃之後，它最終

倒在了輝瑞公司的懷抱，把一個獨立公司的動盪命運交付給了他人。

間接對照公司

寶來公司

在其上升期內，公司的執行長，即一位才華橫溢但辱罵成性的領導

人，進行了一場鋪天蓋地的全面策劃。但是由於削減成本而引發了士氣危機，

人才流失嚴重。隨後公司選擇了一位軟弱的繼任者。他也失敗了，之後被一

位“有才華的、傲氣十足、進取心極強”的執行長替代。他譴責前任的

工作，將公司帶入了新的方向。在一次大型重組中，4　0　0名行政人員同時

散去。鼓吹新方案的海報貼滿了公司的四壁。公司再次進行調整。後來另一

位執行長試圖進行另一次重整，開闢一個新的方向。結果只是更嚴重的

衰退以及又一位執行長的上任。

克萊斯勒公司

在5年的輝煌業績之後，公司陷入衰退危機。一位業內人士寫道：“就

像許多患有心臟病的病人一樣，幾年前他們在急診手術中死裡逃生，結果只

是回到從前不健康的生活方式中去。”公司把注意力轉向義大利跑車，繼而

激發了許多新生意，增強了防禦力。在2　0世紀9　0年代，又一次轉移使公

司得以復甦，但是終難逃厄運，最後被戴姆勒公司收購。

哈里斯公司

公司的上升史是與一位執行長緊密相連的。他心懷刺蝟理念，創造

了最初的飛輪效應。但是他未能將這一理念灌輸到他的決策層中。後來在他

退休後，決策層用增長理念代替了刺蝟理念。公司先是傾注力量搞辦公自動

化，這後來被證明是一場災難；接著又進行了幾次毫無關聯的併購；最後是

患了“雷聲大，雨點小”綜合徵，飛輪停止了旋轉。

孩之寶公司