答：我的答案是：約翰·莫格里吉。他是一位領導公司實現轉變的首席執行

官；他使那家馬薩諸塞州垂死掙扎的小公司一舉成為過去1　0年裡最卓越的科技

公司之一。隨著飛輪模式開始運作，這位謙遜的、鮮為人知的男士退居幕後，將

公司轉交給下一代領導。或許你未曾聽說過約翰·莫格里吉，但我敢說你肯定知

道這家公司，它就是思科系統公司。

問：面對傑出人才的匱乏，該如何實施“以人為本”的原則呢？

答：首先，在機構的高層人員選拔中，你必須遵守這樣一條準則—沒有合適

人選決不盲目錄用。在從優秀到卓越的飛躍中，最糟糕的一步就是在關鍵職位上

出現用人失誤。其次，拓寬你對“合適人選”的定義，更多地去重視人的性格特

徵，而不是專業知識。人們可以學會技能，獲取知識，但決不能學著去具備某種

基本的性格特徵，以適合你的組織機構的要求。第三點，也是最重要的一點，就

是在經濟困難時期去聘用優秀人才，即使那時你並不清楚該給他們安排哪項具體

工作。一年前我曾寫下這樣一番話：每個人都在感嘆他們很難將高層人才從新興

科技公司和網際網路公司中吸引出來。然而此時泡沫已經破裂，成千上萬的人才失

意街頭。第5級領導人將會意識到這是近2　0年來絕好的機遇—不是市場或科技

機遇—而是人才的機遇。他們將把握這種契機，在力所能及的範圍內儘量多僱最

優秀的人才，隨後再決定如何使用這些人才。

問：在很難解僱不稱職人員的情況下，如學術機構或政府機關裡，該如何履

行“適者上車，否則下車”這條原則呢？

答：基本觀點仍然適用，但是要花費更多的時間去完成。

例如，在2　0世紀六七十年代，一所著名的醫學院完成了從優秀到卓越的轉

變。醫學院的院長撤換了所有的教職人員，但這歷時2　0年之久。他無法解僱終

身教授，但他可以聘用合適的人選來填充每個空位，從而逐步營造了一種新的環

境。在這種環境下，那些不稱職的人員日益感到不安，最終紛紛退休或者另找出

路。同樣地，你也可以藉助理事會機制來幫你實現這種轉變（詳見第五章“刺蝟

理念”）。只要理事會的每個席位都為合適的人選所佔，你也就無需顧及其�