要說明一點，我並不是在暗示從優秀到卓越很容易，或者每個組織都能成功

地實現這一飛躍。顧名思義，並非每個人都會勝人一籌。但是我斷言，那些努力

變優秀為卓越的人會發現：這一過程並不像甘心沉溺於平庸的麻木之人所想的那

樣辛苦耗神。是的，從優秀到卓越的確消耗精力，但是動能的形成會為團隊注入

更多的能量，遠遠多於它從中所汲取的。相反，持續的平庸本質上是一個令人沮

喪的過程，它從團體積蓄的能量中所抽取的遠比它重新注入的多得多。

然而，對於為什麼要變得卓越這一問題，還有另一個答案，即埋藏在我們內

心深處，激勵我們首當其衝地去從事一項計劃的源泉：尋求意義。更確切地說，

是尋求有意義的工作。我曾問過越野隊的總教練，她為什麼覺得非要去建立一支

卓越的隊伍。她沉默了片刻，說：“這問題問得好。”又過了許久，她說：“實在

。txtsk。

很難回答。”接著是更長的等待。“我猜？？那是因為我真正在乎我們所做的一切。

我信奉賽跑，相信它會影響孩子們的生活。我想使他們擁有不凡的經歷，有成為

絕對一流團體中舉足輕重一員的經歷。”

有趣的是：這位教練是畢業於頂級商學院的工商管理碩士，曾是P　B　K聯誼

會（Phi　Beta　Kappa；　美國大學優秀生的榮譽組織）經濟學專業的畢業生，並且在

世界上極為挑剔的大學裡贏得了本科生最佳論文獎。她的同學大都就職於華爾街

投資銀行業、新興的網際網路公司、管理諮詢業、I　B　M公司或其他類似行業，然

而她卻發現這一切對她而言毫無意義。她對這些事業不太在乎，也未曾想過要使

它們變得卓越；在她的眼裡，它們無足輕重。因此，她決定尋求一份有意義的工

作，一份她孜孜以求的工作。於是“為什麼要實現卓越”這個問題看上去幾乎是

多餘的。如果你正從事於你十分在乎的事業，而且你堅信它的目標與宗旨，那麼

很難想像你不會去努力使它變得卓越。一切都是順其自然的。

我盡力去想像我們所研究的公司中的那些第5級領導人會怎樣回答“為什麼

要實現卓越”這一問題。當然，大多數人會說：“我們並不卓越，我們還會做得

更好。”但是如果非要他們給出“為什麼為卓越而努力”的答案時，我相信他們

的回答會同那位越野長跑教練的相仿。

他們從事的是他們真正在乎，而執著追求的事業。像比爾·休利特一樣，他

們在意的可能是創造這樣一家公司，憑著自己的價值觀去影響全世界公司的運營

方式。或是像肯·艾弗森那樣，他們可能認為自己身負改革者的重任，要去剷除

導致勞工和管理降級的壓迫人的等級制度。再或像金佰利克拉克公司的達爾

文·史密斯那樣，他們可能在追求自身完美價值的同時，發現了一種強大的目標

感。那種感覺源自內心，並使它所觸到的一切達到最佳狀態。再或大概像克羅格

公司的萊爾·埃弗林厄姆或者是沃爾格林的科克·沃爾格林一樣，他們在那項事

業中成長，深深熱愛著那項事業。你無需列出什麼冠冕堂皇的原因，說明你為何

熱愛你所做的，或者是去證明你深深在乎你的工作（儘管你可能這樣去做），重

要的是你確實熱愛它、在乎它。