�　這個思想大大地降低了成本。豐田公司建造的原型產品數量要比美國的競爭對手少70％～80％，儘管豐田總體上在計算機模擬方面的能力落後於美國公司。舉個例子，豐田對原型車不做壽命測試，而使用權衡曲線進行完善，這時車輛本身已經有足夠的證據進行設計了。�這是作者在寫作時的理解。　�

限於效能引數進行測試，降低了測試組織的有效性。福特的一支團隊開發了一套用於福特和馬自達車門的硬體控制系統（門鎖、窗調整器、鏡調整器）。這個系統透過3個星期的標準測試，發現了15處毛病。馬自達派來了一個測試工程師，撇開標準的測試流程，進行了嚴格的測試，3天內就發現了30個以上的毛病。

測試部門的工作是去破壞產品，記錄下它是如何被破壞的，同時，建議設計工程師如何使它更堅固和難以破壞。測試工程師需要保持獨立性、創造性和嚴格性。如果讓產品工程師去確定測試的要求，這種感覺就像“既是裁判員，又是運動員”。

嚴　格　測　試

告訴測試部門去發現和記錄產品效能的極限，提出改進建議。如果客戶要求按效能引數測試，沒關係，根據效能引數的上限進行測試，然後繼續進行測試，直到這個產品被破壞了。

廢棄的知識

最後，在產品製造釋出之後，你將如何處理開發過程中獲取的知識？

大多數公司將它存檔，然後遺忘在某個角落，這也等於將最為寶貴的財富扔掉。這有以下幾種原因：

�　傳統團隊（及其主管人員）關注的是產品問世，而獲取知識並不在優先任務清單上。

�　按效能引數測試的做法，不能告訴工程師下次是否還有效。

�　很少有工程師知道如何將資料轉變成有用的知識。

估算目前廢棄的知識

試著估算流失知識的成本。工程師們將多少時間花在尋找那些至少被開發出來一次的知識上？將結果公佈出來。

教大家使用第3章裡討論的權衡曲線表。頻繁地檢查權衡曲線表，將它列為部門負責人的優先任務。

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到目前為止學到的經驗教訓

你學到了哪些可以付諸實踐的內容呢？在第1章裡，你學到了如何評估你的開發系統績效的方法，如考察專案的ROI、缺陷專案的比率、開發人員花在增值活動上的時間比例、從商機出現到成功產品釋出的過程時間等。

在第2章裡，你學習到如何以浪費的形式，尋找績效不良的根源：

1）　散亂失序：諸如組織重組和工作負荷波動等的管理行為，會阻止知識流向正確的地方；溝通的障礙，如在溝通渠道中使用許多不同格式的報告；不良的工具，大多數情況下它產生的資訊可能有助於預防過去已發生的問題，但不一定能有效地預防未來發生的問題。

2）　交接脫節：最關鍵的浪費，當公司將責任、知識、行動和反饋分割開來，就會發生；無用的資訊，通常是為了向管理層表明程序在控制之中而產生；等待，將開發的學習變成批次性的，以至於知識只能按一個方向流動。

3）　主觀臆測：沒有資料就做出決策；按照效能引數測試，可能會使產品存在風險，可能會忽視機率很小的問題；廢棄的知識，未能將專案中學到的知識轉換成可用的知識。

你已經學習到如何觀察傳統管理實踐中這些浪費產生的原因，尤其是科學管理以及使用方框箭頭式的流程圖去計劃並管理專案。你已經學習到如何將流程繪製出來，更容易發現浪費。

另外，你需要一個很長的清單，列出接下來要完成的事情。首先要提供一個公司現狀的清晰圖景：公司現在何處。我認