果他確實這樣做了，他可以不必擔心自己的權威。

讓我們繼續看幾個交接脫節的例子：

�　讓專案經理去負責執行由他人制定的規格。

�　在開發過程中撤換開發人員，而沒有讓他們自始至終參與。

�　將工程設計的工作劃分為工程師、CAD操作員和分析員的不同工作。

�　讓製造工程師對新產品的製造負責，卻沒有讓他們與產品工程師就產品的可製造性有良好的溝通。

為什麼會發生這些事？這是科學管理的本質所導致的：

�　一個人（經理）決定做什麼（責任）。

�　另一個人（專家）制定做這件事的流程和規則（知識）。

�　第三個人（操作員）執行（行動）。

�　按同樣的方法一直實施下去（“最好的方法”），並沒有去學習反饋得來的資訊。

科學管理製造了交接脫節！大多數公司運用的計劃和控制開發活動的關鍵路徑圖，都圍繞著開發人員必須完成的“任務”展開。這意味著開發人員需要負責完成的是“任務”，而不是盈利。圖中用箭頭將任務連線起來，責任從一個開發人員轉移到另一個開發人員身上，因此也就造成了許多脫節。

交接脫節打造了一個真正的死結，它可以被稱為傳統公司裡死結之母。一旦科學管理做出最初的破壞，大家就傾向於躲避責任和知識。為什麼不呢？當你沒有機會將知識用於工作，也不對結果負責（和信任）時，為什麼還要費心學習？既沒有知識和能力，卻要負責實施，又有誰會想要承擔這種責任呢？只有少數熱衷於權威的人才會如此，因為傳統管理理論把責任賦予了他們。但事實上，權威並不意味著能承擔起責任，只有知識、行動和反饋才能做到。

我們可以在開發圖上標註出交接脫節的浪費，如圖2�6所示：

圖2�6交接脫節示意圖

�　預先研製後的交接脫節，因為預先研製選擇了概念設計方案，而概念設計方案必須由產品開發來執行；

�　銷售和確定規格與產品開發之間的交接脫節，因為產品開發必須執行由銷售團隊決定的規格；

�　產品開發和製造開發之間的交接脫節，因為製造工程必須實施產品開發確定的設計；

�　製造工程和工廠之間的交接脫節，因為工廠必須使用製造工程設計的系統。

於是，交接脫節導致了相互指責，這也是傳統管理下的解決辦法。指責式的管理——要求對問題的解釋，採取行動重新定義問題，這樣它們就變成了其他人的責任，並且需要報告、報告、再報告——將成為中層管理的主要活動。（精益開發的一個大的回報，是終結了這種“指責遊戲”。）那些擅長於玩這種遊戲的人升到了高層經理，更讓這個流程永存不朽。許多公司都死於這種“頑疾”。

向交接脫節的浪費開戰（1）

只要你追求精益開發，你就一直和交接脫節作戰。現在，把你對這個問題的理解張貼在走廊裡，傳播給大家，在開發圖上（時間進度圖，或是現有的流程圖）上用紅色標出交接脫節的浪費，並將它張貼出來。對照以下的清單，如果你的公司也存在這種浪費，就請在前面的空格處打個鉤。把你們自己的例子也新增到清單裡，把它們也貼出來。

�　由不同的設計人員制定部件的形狀和尺寸，分析並做決策，但製造工程卻不能有效地約束產品設計。

�　專案經理不需要對利潤和系統設計負責，而系統設計對利潤的影響最大。

�　職能部門的經理不對專案經理負責。

�　人事系統沒有追蹤記錄已被證實的技能、開發人員工作過的專案（以及每個人對專案的貢獻以