對管理人類生產方式的仿生。

反過來說，管理程式的方式，其實也能夠被用來管理人類。好的程式設計師，同樣也會是一個潛在的管理者。

周碩如今就是想用物件導向的方式，來改組泛翰集團的運作。

“周總能詳細說說嗎？我好像從來沒有聽過有哪家公司，是透過這種方式運作的。”

“好，那我就詳細說一下。”周碩從旁邊抓過來一個遙控器，按動一個按鈕，船艙頂部頓時射下來一道光束投射在他身邊的幕布上。

幕布上。集團董事會下面分出三個

“我打算將目前的體系整合成三部七區，具體來說三部是大客戶部、企業部和消費部，七區則對應世界七大洲。三部的設定，並不是對內負責環節的分配。而是對客戶類別的分配。”

“也就是說，未來集團三部是以服務物件為核心的。大客戶部，就是以長期穩定合作關係的大企業為客戶的部門；企業部。則是為普通企業客戶提供服務的部門；而消費部則是直面消費者的部門。以未來集團三種主要客戶為中心，重新改組集團的運營模式。”

在場的眾人隨著周碩的講解。自己心裡也在分析自己手中這一攤事業，究竟應該劃分到哪個部門裡面去。

“周總。按照您說的這個分法，那我們華晶應該歸入哪個部門裡？”

周碩點點頭，示意聽到了劉侃的問題，隨即解釋道：“以華晶為例，並不是說把整個華晶廠歸入到某個部門裡面去，而是要華晶轉變管理方式去適應這三個部門。”

“比如說華晶和泛翰電子廠業務顯然就是大客戶部來負責，華晶外面接的晶片代工訂單，則是企業部的業務。若是華晶生產的產品能夠直接拿到市場上去出售，這部分業務就應該由消費部來負責。”

“而這三部的工作既是華晶內部的管理業務，也要受到集團三部的領導和指揮。”

“大客戶部，要以直銷的方式去與未來的大客戶物件接觸，爭取市場和訂單。這次拿泛翰光學制造公司來舉例，它的大客戶部，應該隨時跟進世界範圍內的晶圓廠建設專案，有針對性的為大客戶提供各種解決方案和個性化技術。主動出擊和有購買光刻機意向的廠商接觸，進而一舉拿下擴大市場份額。”

“同時它的企業部要專注提供通用性好、價效比高、穩定耐用的產品，在普通企業中迅速提高泛翰集團產品的市場佔有率。”

“而它的消費部，則要提供面向實驗室、研究院和作坊式生產企業的光刻機裝置。這些裝置要價格便宜，要有親和的人機介面，要提供周到的售後服務。”

周碩舉了這幾個例子，輕易的就讓在場的人都聽懂了他的意圖。改變過去以生產為中心的方式，轉而以客戶為中心進行組織，這就是他想要達成的目的。

這不僅是泛翰集團的進步，同樣也是周碩本人的進步。

過去，他覺得資本應該為技術服務，所以華星集團取消了他的專案，讓他怒不可遏。

後來他自身經歷的多了，慢慢明白髮展技術離不開資本，所以他要賺錢，多多的賺錢才能研發技術。

再後來他明白了，光有資本和技術是沒有意義的，資本必須轉化成影響力，技術必須轉化成產業，這才是持續發展的根本。

但是轉了一圈，他現在終於醒悟了。人不能為技術所控制，人才應該是控制技術的一方。

研發技術不是目的，讓中國在某個產業裡領先世界，同樣也不是目的。

這很好笑，因為他經歷了這麼多事情才明白的一件事情，其實早就被一個日本漫畫家所看透了。

“中國人總是抱著要爭取世界第一的想法去畫漫畫，難道畫漫畫不是隻要讓讀者快樂就行了嗎？”

這是