指的6　。　9倍，而

像通用電氣這樣的超級公司也只有2　。　8倍。沃爾格林、電器城、聯邦國民抵押

協會等11家實現跨越的公司為什麼比耀眼的巨星如英特爾、可口可樂、通用電

氣和默克的綜合股指還要高出2倍以上呢？

為了發現黑匣子裡的奧秘，柯林斯和他的研究小組將實現跨越公司與兩組精

心挑選出來的對照公司，即“直接對照公司”和“未能保持卓越的對照公司”進

行對比，分析它們之間的差別。經過仔細分析2　8家公司的整個歷史，包括數以

噸計的全部資料和幾萬頁的採訪記錄，他們終於發現了從優秀到卓越的內在機制

和決定性因數：

*　第5級領導人：與一些個性十足、上頭條、做名流的公司領導人相比，實

現從優秀到卓越跨越公司的領導人似乎是從火星上來的。這些領導人都是矛盾的

混合體：個性謙遜，但又表現專業。

*　先人後事：一般人會以為，實現跨越公司的領導人會從建立一套新構想、

新策略入手。相反，他們首先請進合適的人選，請出不合適的人選，並令合適的

人選各就其位。尤其重要的是，這些慧眼識珠的領導人對待人才的觀念：他們看

重的是人才的內在素質，而非學歷、專業背景和工作經歷。（這對目前中國企業

以及其他所有的組織形式主義的用人制度是個極大的提醒。）

*刺蝟理念：要想完成從優秀到卓越的轉變，就必須超越僅僅是稱職這一局

限，如果因為某項業務是你的主營業務，或僅僅因為你在這一行已經幹了好幾年

或幾十年，就認為自己在這一行能做到最好，那就大錯特錯了。關鍵是要找到自

己擅長的業務，只有心醉神迷的事業才會是你的前途所在。*訓練有素的文化：

有著訓練有素的文化的公司並不多見，把訓練有素的文化和企業家的職業道德融

合在一起時，你就得到了神奇的創造卓越業績的鍊金術。

*技術加速器：實現跨越的公司對技術的作用有不同的理解，它們不把技術

作為引發變革的首要工具，但它們均是運用技術的先鋒。

*　飛輪與厄運之輪：那些發起革命、推行激動人心的變革和實行翻天覆地重

組的公司，幾乎註定不能完成從優秀到卓越的飛躍。只有當你做事的方式可以使

人看得到並且感覺得到動量在積蓄時，人們就會站在你的一邊支援你。相反，那

些希望略過積累階段，直接跳躍到突破階段的公司註定會陷入厄運之輪。

誠然，該書給我們的啟發遠遠不止這些要點。一向話語犀利而刻薄的管理大

師彼得·德魯克對該書給予了高度評價，他認為：“這本書經過精心研究，寫得

很好。它瓦解了時下絕大多數熱門管理理論和實踐—從對超級C　E　O的崇拜，對

I　T的熱炒，到兼併和收購的狂潮，不一而足。它不會使平庸的公司成為優秀的

公司；但是，它卻會使優秀的公司成為卓越的公司。”

說到底，宇宙間的道理是相通的：無論是公司還是其他組織，甚至是個人的

行為，書中的道理均有很大的實戰意義。因為所謂戰略根本一點就是以奇用兵，

出奇制勝。追隨別人的道路，做到最好，也只是一流的二流子。流行的時候一鬨

而上，往往趕上個潰爛的尾巴。這就是中國很少有大企業和名牌產品的主要原因。

相反