已經是研發費用

的3倍—對於一個試圖打敗競爭強敵默克的公司來說，真是一個令人費解的策

略。）

在2　0世紀9　0年代早期，為響應克林頓時代發起的保健護理改革，公司再

次1　8　0度轉彎重新採用多樣化經營模式和建立消費品品牌。

華納…蘭伯特公司每一個新上任的執行長都會帶來一個新的方案，因而

停止前任的動量積累。沃德·哈根在1　9　8　2年曾經試圖用鉅額資金收購一家為

醫院提供供應品的公司以創造新的突破。3年以後，他的接任者喬·威廉姆斯又

把華納…蘭伯特公司從醫院供給的行業中撤出來，並因此登出了5　。　5億美元的資

金。接著他竭盡全力致力於打敗競爭強敵默克公司，但是他的下一任繼承人又領

導公司回到多樣化經營和消費品的生產上來。就這樣搖搖擺擺，翻來覆去，每一

任執行長都試圖在自己構想的方案上作出一些顯著的成就來。

從1　9　7　9年到1　9　9　8年，華納…蘭伯特公司共經歷了3次重大的重組—每一

個新的執行長任職都會引起一次重大的重組—為儘早實現突破，公司裁員

20　000人。經過幾次反覆後，公司以往取得的成果都突然破裂接著飛輪便懈怠下

來，再也不能積累加速旋轉所需要的持續不斷的動量了。從此以後，華納…蘭伯

特公司的股票利率在市場上逐漸失去了優勢，最終被輝瑞製藥吞併，從此不再是

一個獨立存在的公司了。

雖然華納…蘭伯特公司是一個比較極端的案例，但是我們發現那些卓越公司

的對照公司也在上演著類似的故事（詳情請見附錄8　。　1）。儘管各個公司厄運之

輪的具體表現千差萬別，卻存在著一些非常普遍的模式，其中兩點值得特別關注：

錯誤指導下的收購行為和選拔廢除前代領導者努力成果的新一代領導人。誤導的

收購行為彼得·德魯克曾經發現一些公司的合併和收購行為很少來自於可靠的推

理，而更多來自於一個普遍存在的事實，那就是達成幾筆交易比做一些實際的工

作更能使人興奮地度過一天的工作時間。其實，這些公司都十分清楚2　0世紀8　0

年代普遍存在著大量滯銷貨的事實：“當情況變糟時，我們就去購物吧！”

。txtsk。

為了瞭解收購在公司轉變過程中的作用，我們對所有被調查的公司的收購和

被吞併行為進行了一個系統的定性和定量分析，收購和被吞併行為從轉變期開始

前的1　0年算起，直到1　9　9　8年結束。儘管不同公司收購的價值總量或是收購規

模大同小異，但是我們確實發現那些實現跨越的公司與對照公司在收購的成功率

上有天壤之別（見附錄8　。　2）。

為什麼實現跨越的公司的收購行為，特別是一些重大的收購行為會有相當高

的成功率呢？它們成功的關鍵在於，他們的收購行為通常在刺蝟理念發展之後和

飛輪積累起重大動量之後才發生。他們把收購當做是飛輪積累動量的推動力，而

不是飛輪動量的創造者。

相反，那些對照公司總是千方百計地想透過收購或兼併的方式直接跳躍到突

破階段，但這從來都行不通。在通常情況下，這些公司的核心業務都處於窘困狀

態中，而他們卻不顧一切地投入到收購的大